張勇的管理章法：
“每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執(zhí)行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基于一種信念，那就是‘人生而平等’?！?/span>
“海底撈選員工標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。比如，海底撈的員工要誠實肯干，要能快速準確和禮貌地對客人服務；要能發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，不僅會用手，還要會用腦去服務；不能賭博，還要孝順?！?/span>
“我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個管理者非要等這些數(shù)據(jù)出 來才知道生意的好壞，那黃瓜菜不就涼了。這就等于治理江河污染，不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用？”
“公司把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學、很有道理，但做起來太難了。因為企業(yè)績效是所有員工協(xié)作 勞動的結果。每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎么確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻掉了西瓜，甚至考歪了。我說的懂 行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人?！?/span>
“我們不多開店，不是因為沒有錢，而是缺少合格的人。大街上招來的人，要經(jīng)過培訓，才有可能成為符合海底撈標準的人。海底撈的火鍋店必須由符合海底撈標準的人管，才能有這樣高的回報。我們每年開多少店，首先是看能訓練出多少合格的干部和骨干員工，然后才看手里有多少可開新店的錢；這么多年我們手里的錢總是綽綽有余?！?/span>
“人生而平等?！彼拇ê５讚撇惋嫻煞萦邢薰緞?chuàng)始人兼董事長張勇對這句話特別有體悟。他小時候就讀到過，先是從法國哲學家盧梭的著作里，后來是從美國第三任總統(tǒng)托馬斯·杰佛遜的《獨立宣言》里，然后印象深刻。
這句話到底說明了什么？張勇思索了長久后的答案是：“天賦平等的人權和尊嚴。一個社會的公平太復雜了，有些事我實在搞不明白，也管不了，但在海底撈，我能說了算，我要盡量追求我認為的公平?！?/span>
張勇，從一個拖拉機廠工人做起。1994年時，開張了他人生中的第一家火鍋小店。極簡的開頭卻并沒有極簡地結束。15年過后，他將這家火鍋小店發(fā)揚光大， 做成火鍋界的傳奇，甚至還成為哈佛商學院的授課案例。如今，海底撈在他的“平等學”中成長為一家擁有1萬余名員工、60家直營分店、2010年年營業(yè)額近 15億元人民幣的大企業(yè)。
火鍋外賣
火鍋當屬中國餐飲界絕對的“老大”。它不分地域，不分時令，永遠有讓人對它垂涎三尺的本事。張勇剛開火鍋小店的時候，在無法統(tǒng)計的中國火鍋店里，海底撈只是其中最微不足道的一員。對于現(xiàn)在讓火鍋食客們趨之若鶩的“外賣”，原本也是不經(jīng)意發(fā)生的。
開店初期，有一天，一位張勇相熟的鄉(xiāng)下老鄉(xiāng)進城，到店里吃飯，張勇看見他鞋很臟，便安排伙計給他擦了擦，這讓客人非常感動。從這時起，海底撈便有了一項 “免費擦鞋”服務。又一次， 海底撈店樓上的一位大姐，對張勇店里的辣醬贊不絕口，張勇便將一瓶辣醬送到她家里，并告訴她以后需要時可以隨時讓海底撈送去。于是，到了1998年，海底撈的第二家分店開張之后，火鍋開始慢慢變成了外賣。
海底撈正式開始將火鍋外賣作為大規(guī)模業(yè)務其實是在2010年之后。那一年，隨著北方區(qū)的經(jīng)營全面穩(wěn)定，張勇將火鍋外賣正式提上日程。最先全面試水的是北京店。海底撈對外作出了承諾：四環(huán)之內(nèi)1.5個小時送餐，五環(huán)之內(nèi)2小時送餐?！跋褶r(nóng)家樂一樣，一邊放松一邊享受?！边@是這項服務初步的含義。
最開始，雖然理念吸引人，但執(zhí)行力尚屬謹慎。亦如海底撈往常的做法一樣，盡管成立了外賣項目組，設立了400電話呼叫中心，海底撈依然沒有打出任何廣告， 基本沒有宣傳—這也是張勇經(jīng)營海底撈中最樸素的一面。他用一種近乎“誠惶誠恐”的謹慎行走在“冒進式”的中國市場中，連一項新增服務都會做得小心翼翼。
直到8月份，有人將從海底撈叫的火鍋外賣圖文并茂地貼上了正當興起的微博—“有圖有真相：五點叫的海底撈外賣,五分鐘前外賣員道著歉說堵車耽擱了,然后滿 面笑容地開始進屋給擺桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、蔥花、鍋、臺布、圍裙一應俱全。請注意角落那個大垃圾桶及大垃圾袋,那也是一塊兒拿過來的?！闭?食客和網(wǎng)友這種自發(fā)式的轉(zhuǎn)發(fā)，到后來，演變成了眼下正為流行的“海底撈體?！?/span>
來者是客
“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有時也去爬爬山?！边@是張勇最大的生活理想。所以，雖然他最近很忙，奔波于國內(nèi)國外，但因為這樣的生活理念，張勇一直匪夷所思地“游離”于海底撈的經(jīng)營之外。
甚至有人說，張勇壞了行業(yè)規(guī)矩，對一線員工的信任簡直讓人無法相信。不同于行業(yè)苛刻的服務員標準，海底撈的一線普通員工，即“服務員”有著給客人自行打折和免單的權力—不用先行匯報。這等于海底撈的服務員都是行業(yè)內(nèi)經(jīng)理—這種效力在其它所有餐館只有經(jīng)理級別才可以執(zhí)行。
不僅如此，張勇還從不要求員工“笑”，準確地說， 是他不要那種規(guī)定之后的 “笑”。他認為，真正的笑才算笑，而要做到這點，必須滿足了兩個條件：激情和滿足感。因此，他倡導親情式的管理。從事餐飲業(yè)，本來就被視為“低人一等”， 對張勇來說，來者是客。不管是誰，員工還是食客，都是客。食客是就餐的客人，需要員工來服務，而員工是服務食客的人，需要他和海底撈來服務。
于是，海底撈的員工有免費的房間住，有專門的保姆照顧一日三餐和日常生活，有正常的上下班時間。不僅如此，海底撈的員工住房還統(tǒng)一為住宅小區(qū)的兩、三居室，在房間設施和工作距離上也有著嚴格規(guī)定，比如居住地點距離工作地點步行不能超過20分鐘，如果夫妻同工，就會配備單間??張勇有著這樣一筆帳，在海底撈，平均一個門店員工的住宿，一年花費為50萬。
為了進一步調(diào)動員工的積極性，張勇還規(guī)定海底撈每個月給大堂經(jīng)理、店長以上干部和優(yōu)秀員工父母寄數(shù)百元錢，理由是這些身在農(nóng)村的老人沒有養(yǎng)老保險，甚至還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然海底撈員工的工資并沒有多高，但這樣一來員工的幸福感大大增加。而如果員工要離 職創(chuàng)業(yè)，海底撈同樣也會有相應獎勵和啟動資金用作感謝??
張勇的實質(zhì)管理似乎只體現(xiàn)在這些方面。他一方面小心謹慎地呵護著海底撈15年來發(fā)展下來的積淀，拒絕大幅擴張就是為了做到每一步都能十足把握所做的一切； 另一方面，他遠遠地游離于海底撈的具體經(jīng)營之外，只是從制度上對各個環(huán)節(jié)做了一個核心保障。而所有這一切，張勇都是為了增強員工的認同感和歸屬感。在他看來，只有當員工對企業(yè)產(chǎn)生自發(fā)的認同和歸屬感，才會真正快樂地用心做事，才會透過這些一線員工傳遞和感染出海底撈的價值理念。這也是張勇對人生的理想信念 —“人生而平等”的最真實實踐。
近日，張勇途奔于中國和美國，海底撈即將在美國開張它的第一家海外分店。在太平洋彼岸，張勇已經(jīng)把自己對“平等”的體悟延續(xù)到了世界上最奉行它的國度。
