???華為掌舵人
“在這個變革時期中，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實，學(xué)會變革的方法”。
——任正非
華為之所以能在短短27年中成長為世界500強(qiáng)企業(yè)，正是得益于其在發(fā)展歷程的各個重要階段持續(xù)推進(jìn)的管理變革，使華為不斷突破成長瓶頸，成就了今天的地位。
在這個不斷變化且變化越來越迅速的時代，企業(yè)要想活下去，沒有捷徑，唯有持續(xù)變革。但實踐證明，由于種種原因，很多企業(yè)的變革并不如人意。
而某種意義上，華為是一個可供解剖的變革活體樣本。華為的成長和管理變革歷程，不僅僅對中國各類企業(yè)，對全球企業(yè)都有一定的學(xué)習(xí)、借鑒意義。
7月23-25日（3天4晚），黑馬-華為特訓(xùn)營首期管理變革班，集結(jié)實戰(zhàn)派導(dǎo)師，首次獨(dú)家全面還原華為二十多年如何突破拐點(diǎn)、成就變革，為企業(yè)開展管理體系建設(shè)及管理變革提供借鑒。
1、與HAY合作進(jìn)行人力資源管理體系的變革；
2、IBM合作的IPD（集成的產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（供應(yīng)鏈管理）變革、IFS（集成的財務(wù)管理）變革；
3、與埃森哲合作的CRM項目；
華為財報中的這句話揭示了答案：“通過一系列的變革項目及流程責(zé)任落地，確?？蛻粜枨蟮目焖夙憫?yīng)，不斷降低內(nèi)部運(yùn)作成本，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，有效支撐公司全球化戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。”
2014年，華為實現(xiàn)銷售收入2882億元人民幣，同比增長20.6%；凈利潤279億元人民幣，同比增長32.7%。在已經(jīng)成為世界500強(qiáng)后，華為仍在高速成長。
授課主題一：恐懼是變革的唯一動力—華為的變革理念與實踐
全面回顧華為的管理變革歷程，揭示華為變革的思路：主動還是被動？激進(jìn)還是漸進(jìn)？應(yīng)急手段還是常態(tài)工具？什么時候需要啟動管理變革？如何認(rèn)識變革成本？如何謹(jǐn)防“雞飛狗跳”？如何用正確的人做正確之事？
課程要點(diǎn)：
變革三階段：
1.基礎(chǔ)性變革之一：清冼鹽堿地
2.基礎(chǔ)性變革之二：穿一雙美國鞋
3.簡化管理（2009~）：警惕大企業(yè)病
變革方法論
1.道論：重大變革的七大重要癥候
2.策論：頂層設(shè)計與時機(jī)、節(jié)奏、成本等
授課主題二：企業(yè)頂層設(shè)計與企業(yè)的組織變革
治中求“亂”與亂中求治，是華為公司管理的一大特色，華為公司幾乎每兩年就進(jìn)行一次大規(guī)模的組織變革。組織變革的主要目的，是不斷因應(yīng)市場變化，始終保持“以客戶為中心”的組織形態(tài)和運(yùn)作模式。華為為何能夠變而不亂？
課程要點(diǎn)
1. 組織變革與企業(yè)頂層設(shè)計
2. 華為“以客戶為中心”的組織結(jié)構(gòu)是如何實現(xiàn)的
3. 組織形態(tài)的選擇：如何實現(xiàn)有效的矩陣結(jié)構(gòu)
4. 從華為地區(qū)部的組織調(diào)整看華為公司的如何實施管理變革
授課主題三：華為的管理變革與變革管理
華為近二十年的持續(xù)管理變革為我們提供了哪些可供借鑒的經(jīng)驗？企業(yè)管理變革難以達(dá)標(biāo)甚至失敗，其背后的主要原因是什么？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何正確并有力地把控管理變革的主要環(huán)節(jié)？如何通過有效的管理方法和手段來保證管理變革的成功？
課程要點(diǎn)：
1. 企業(yè)管理變革的動因及其內(nèi)在規(guī)律；
2. 華為公司的變革歷程及主要收益；
3. 變革阻力及企業(yè)變革失敗的主要原因解析（從需求、技能、信息、計劃、能力、目標(biāo)以及顧問等多角度詳細(xì)解析）；
4. 華為成功實現(xiàn)管理變革的若干啟示（領(lǐng)導(dǎo)力、文化、原則、組織、能力、風(fēng)險等）；
5. 研討與練習(xí)；
授課主題四：管理變革項目的落地與實施
課程要點(diǎn)：
1. 變革的內(nèi)在動力：客戶需求的理解、實現(xiàn)與交付
2. 變革：組織、流程與IT
3. 變革項目的管理與運(yùn)作
4. 變革項目的實施與變革成果落地
5. 變革項目的績效與評價
6. 從華為某變革項目的實際運(yùn)作看變革目標(biāo)如何達(dá)成
授課主題五：華為公司產(chǎn)品開發(fā)組織的變革歷程
華為公司的研發(fā)人員約占全員總數(shù)的 46-47%。今天已有近八萬研發(fā)人員在世界各地從事產(chǎn)品開發(fā)工作。華為近十年的研發(fā)投入超過1900億元人民幣。
華為公司1999年開始與IBM合作，引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），經(jīng)過十多年的不斷整合與優(yōu)化，IPD已經(jīng)成為華為公司能夠持續(xù)推出市場所需要的產(chǎn)品的利器。
課程要點(diǎn)：
1. 華為為什么在98年前后啟動系統(tǒng)的管理變革？
2. 引入IPD變革的動因？主要想解決什么問題？
3. IPD的主要管理思想和核心理念是什么？
4. IPD變革遇到的主要困難和挑戰(zhàn)？當(dāng)時是如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的？
5. IPD給華為帶來的主要收益？
6. IPD變革取得成功的關(guān)鍵因素有哪些？
7. IPD變革對公司管理體系、流程管理體系建設(shè)帶來的啟示？
△田 濤：華為公司國際咨詢委員會顧問
華為公司國際咨詢委員會顧問、浙江大學(xué)睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長。田濤先生撰寫的華為企業(yè)管理的經(jīng)典研究著作《下一個倒下的會不會是華為》，已譯成多種語言出版。該書深入剖析華為成長背后的經(jīng)營管理之道，是國內(nèi)外研究華為管理理念和管理實踐的最重要參考文獻(xiàn)。此前，田濤先生創(chuàng)辦了《投資與合作》雜志并擔(dān)任總編輯，同時為國內(nèi)外多家商業(yè)機(jī)構(gòu)提供顧問與咨詢服務(wù)。
△孫業(yè)林：華為公司前高級副總裁
1995年加入華為公司，歷任傳輸開發(fā)部總監(jiān)、北京研究所所長，全球技術(shù)服務(wù)部總裁，光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁，獨(dú)聯(lián)體片區(qū)總裁，運(yùn)作與區(qū)域管理部總裁等職位。在創(chuàng)新與產(chǎn)品組合管理，投資決策，服務(wù)管理，國際業(yè)務(wù)拓展及全球區(qū)域管理，領(lǐng)導(dǎo)力提升及變革管理等綜合能力具有豐富的經(jīng)驗。
△胡彥平：華為公司前高級副總裁
胡彥平是獲得國務(wù)院特殊津貼的專家。1998年擔(dān)任華為公司《戰(zhàn)略與規(guī)劃》項目顧問，2000年加入華為公司，先后擔(dān)任公司變革指導(dǎo)委員會成員兼秘書長、公司變革項目管理辦公室主任；管理工程部總裁、公司首席信息官（CIO）；組織干部部部長、華為大學(xué)副校長兼公司高級管理干部培訓(xùn)和評價中心主任等。
△朱小江：華為公司企業(yè)業(yè)務(wù)BG前質(zhì)量與運(yùn)營部部長
1996年3月加入華為公司。1999年至2006年底，先后擔(dān)任公司管理工程部總裁助理、干部部部長、信息系統(tǒng)管理部總監(jiān)等職，負(fù)責(zé)公司流程體系以及信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)工作。2006年底至2012年初，擔(dān)任華為賽門鐵克科技有限公司流程與信息系統(tǒng)管理部部長。2012年初至2014年3月，擔(dān)任華為公司企業(yè)業(yè)務(wù)BG質(zhì)量與運(yùn)營部部長。
△劉紅革：華為公司前IPD變革項目副經(jīng)理
曾在華為工作15年，歷任華為公司中央研究部質(zhì)量、成本、運(yùn)作管理部部長，IPD項目副經(jīng)理、智能業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理等職務(wù)。長期致力于集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、產(chǎn)品開發(fā)流程、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術(shù)開發(fā)管理、軟件開發(fā)管理等方面工作。
希望通過管理變革解決企業(yè)管理困境和發(fā)展瓶頸的企業(yè)創(chuàng)始人、CEO等
擔(dān)負(fù)企業(yè)管理體系建設(shè)和運(yùn)作交付職責(zé)的主要負(fù)責(zé)人
承擔(dān)變革責(zé)任的主要負(fù)責(zé)人以及企業(yè)管理變革項目的負(fù)責(zé)人等
面臨復(fù)雜多變的企業(yè)發(fā)展環(huán)境，希望開展組織能力建設(shè)的企業(yè)負(fù)責(zé)人或高管
培訓(xùn)費(fèi)：38800元/人
食宿費(fèi)：2800元/人（學(xué)員自理）
交通費(fèi)：學(xué)員自理
咨詢熱線：石丹榮：18610289945
孫 玲：13311386255
